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這5個創業失敗的小故事也許會讓你少栽幾個跟斗

這5個創業失敗的小故事也許會讓你少栽幾個跟斗

歌頌成功的人太多了,而沒有人會記起已經死亡的企業。但成功的企業是相似的,而失敗的企業各有各的悲情,其實道理相通。我們樂于去傾聽那些成功背后的經驗和感慨,殊不知,親手將一家公司搞垮才是人生常態,更是一種寶貴的體驗。今天,黑馬哥為你講述關于搞垮公司的故事,只是想讓你們通過這些故事,了解真正的“死亡原因”。也許你,或者你的朋友剛剛創業,看看這6條真理,也許你會少栽一些跟頭。但,路,依然在前方,看你如何走。

創業失敗小故事
創業失敗小故事

人物一:未盈利的大師之味
痛點:內部紛爭、燒錢

“還沒有實現盈利,我們的資金已經枯竭。”
說出這句話的人名叫范新紅,他是大師之味的創始人。
昨晚,一封告別信打破了往日的寧靜。他在信中透露了自己的想法,同時也透露了他自己的心情。
生與死只在一瞬間,這句話也可以用在創業者身上。

菜品都是由五星級酒店的頂級名廚研發,而雇傭名廚無疑成本是非常高的,我們采用簽約分成合作模式,在加工上,我們和中央廚房合作,從而將我們的房租和人員成本降到最低。
范新紅曾無不驕傲地向世人表示,在大師之味,39元可以吃到進口法國鵝肝、澳洲牛肉,還都是套餐——一個主菜、三個配菜、一份主食。

他們一群餐飲的門外漢,像升級打怪一樣一關一關的往前打,冬天沒有暖氣的辦公室,伙伴們穿著厚厚的棉衣辦公,人手不足,就一個人兼市場、運營、客服、產品、配送員;
最直接的危機來自于融資的困難。
他面臨的三大挑戰:資金上要盡快完成新一輪融資、業務上要盡快找到新的加工方、模式上要盡快調整到位。

最初,曾有初創基金曾主動找過他們,愿意投資,但因為內部原因最終擦肩而過。

另外,重運營的外賣市場也曾讓范新紅這位“門外漢”焦頭爛額。他曾細數了創業過程中遭遇的種種人情世故。
“800平米的中央廚房動不動停水,不是因為管道壞了,而是因為給物業小哥少送了一包煙,動不動停電,不是因為線路燒了,而是因為沒有請工程部吃飯,餐品加工間被檢查,不是因為食品衛生而是因為過節少備了兩張卡……”
其實,大師之味并不缺少訂單,只是,這種沒有掌握任何渠道和話語權的餐飲結構改造,最終受制于人。
最終,越來越力不從心,最后只有裁員關張。

創業失敗小故事
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人物二:燒錢過快的功夫洗車
痛點:非剛需,燒錢

過去一年,整個汽車后服務O2O進入洗牌期,洗車領域受到重創,洗車O2O企業幾乎已全線陣亡。
“即便你知道很多其他人遇到的坑,也不能保證你就掉不下去,只是你掉下去的時候,不那么意外罷了。”

蘇銳,功夫洗車創始人,2014年8月,他開始籌劃功夫洗車。
功夫洗車和其他洗車O2O項目沒有本質區別,表面看上去都很類似,只是可能內部的短期戰略、組織架構,還有一些運營細節會有所不同。
但情況并沒有那么理想。所有的手藝人凡是在非高溢價的情況下提供上門服務,其實都沒有顧客到店劃算。

我們的核心成本是人工成本。我們基本保證技師的收入在3000元以上,干得好的能拿到5000~6000塊錢。你得保證技師在你這兒不比在店里得到的回報少。
而當時有很多同業企業給技師們開出了不切實際的薪酬,隨隨便便5000~8000塊的月收入。這也給我們在人員問題上造成了特別大的困擾和壓力。
后期我們覺得,預期的模式沒有得到驗證,又正趕上資本進入了收縮期,錢不那么好拿了,最終項目關閉。
在我們關掉項目的原因里,最重要的因素還是覺得當時融不到錢了。
我們最初構想的商業模型構想主要基于以下兩點:
第一,洗車本身是微利的。所以要將洗車作為跟車主建立關系的紐帶,在洗車基礎上推其他服務,比如美容、快修等。

第二,洗車的時間撮合成本不是很高。你只需要在顧客要求的時間點之前把車洗好,至于你具體幾點過來洗,顧客并不關心。
現在很多O2O項目,成本不降反升。
2015年,O2O搞得太熱了,大家不停地細分去尋找機會。我相信這里面的核心邏輯是對的,但并不是所有的行業都適用。

創業失敗小故事
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人物三:極速膨脹的9塊洗?
痛點:極速擴張、燒錢

這是一位90后創業者。
去年底他的藝術品電商項目遭遇困境,資金鏈出現問題,團隊遭遇大規模裁員。
18歲那年,他第一次為年少輕狂、輕率魯莽買單,代價是50萬人民幣。
2014年初,剛入大學校門的徐決定休學創業。他針對學生群體“洗衣難”的問題,推出了一款洗衣O2O產品,叫“9塊洗”。顧名思義,9塊錢就可以給學生提供一袋洗衣服務,通常每個袋子可以裝進3-5件衣物。

通過調研發現,學生群體的真實接受度在20%~30%。這完全達到了他們的預期,之后他去拉攏洗衣廠,走一遍流程下來,每袋成本基本控制在5塊錢以內,4塊錢凈利。隨后,他迅速組建了客服和學生代理,團隊逼近20人。

為了快速推進項目,徐開始到處找投資。期間,他跟一個對校園項目感興趣的投資人達成協議,投資500萬出讓15%股權。限制條件是根據項目進展分批打款。
當時,他只有18歲,一個想法和BP。
拿了錢之后,他欲望極速膨脹。并開始不斷招客服電銷,團隊也從小民居遷往CBD,購置了富余的桌椅電腦,月開銷達到了10萬。他當時的想法是3個月之內團隊必須達到50人。
但他沒料到的是,2014年下半年,e袋洗發力瘋狂鋪市場,徐感受到了壓力和恐懼。

“自己的團隊沒有那么大的能力去與之抗衡,以e袋洗的體量,只要簡單的模式復制就可以把自己吃掉。”
他認為這是一個已經看得到結果的戰爭,無論是資金實力還是能力。同年8月,徐跟投資人溝通,主動終止了項目,投資人也隨之撤資。

“我太追求速度了,包括后來的投資人讓我慢一點做事情,但還是感覺停不下來,這兩年里,真的是拿錢砸出來的經驗。我反復提醒自己慢一點,但性格還是太急了。”

創業失敗小故事
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人物四:野蠻生長的蜜淘

痛點:單一模式、錯誤轉型、燒錢

蜜淘終究沒能挺住。
2016年3月底,多家媒體報道稱,跨境電商蜜淘被京東收購,這一消息遭遇京東方面的否認。而現實卻是,蜜淘并非被收購而是倒閉。
蜜淘如今的局面,不是跨境電商市場的第一家,也不是最后一家。
2014年,沒有任何海淘經歷的謝文斌踏上創業之路,帶著“海淘”夢想創立了蜜淘。
一開始他只想做一個海淘導購或代購模式,接入國外網上購物商場,并將運轉公司、第三方支付等服務集成在后臺,消費者自主完成購物環節。

謝文斌顯然也看到了代購的瓶頸,在參考唯品會、聚美優品的模式后,2014 年 6 月,蜜淘轉型B2C自營海淘電商,通過特賣的方式,每天上線一個爆品。而爆款做法卻不被業內看好。
因為平臺還是要回歸到解決更多用戶需求,而不是單純打爆品。蜜淘的爆品特賣思維并未獲得想象中的成功,當時蜜淘的月交易額只有幾十萬,增長速度也只有 30-50%。
“電商就是靠廣告砸出來的,各個平臺都是如此。”
“電商就是這樣,必須得不斷地做活動。”

這是蜜淘CEO謝文斌曾說過的兩句話。從這兩句話中我們不難看出,他曾經的這個模式是瘋狂燒錢的,同時也說明了這個行業的弊端。
2015年初,跨境電商市場走進了價格戰的死胡同。各大跨境電商紛紛參戰。在資本、流量、品牌背書等資源都雄厚的巨頭面前,蜜淘的優勢開始變弱。
一旦進入大促的怪圈,平臺就需要通過不斷的大促刺激銷量。但有時的價格戰也會受到資本市場的制約。

某種程度上投資人理解電商為什么要燒錢,但是燒錢打價格戰,有三個前提條件,一是用戶留存率,二是用戶重復購買力,三是商品毛利率。
如果三個條件都高,當然可以打價格戰,如果三個條件都不高,價格戰就是一個徹頭徹尾的偽命題。

2015年9月謝文斌主動放棄了全品類的全球購運營思路和價格戰的營銷手法,退守到了韓國購的小而美市場。
諷刺的是,由于蜜淘從全球購業務轉型韓國購,很多業務部門不做了,公司大幅裁員,與此同時,公司將于年后解散的消息在內部擴散開來。
謝文斌的最后一次選擇帶來的并不是蜜淘的蟄伏,而是消逝。

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人物五:野心勃勃的大可樂手機
痛點:眾籌模式、質量問題

大可樂終究還是沒能撐住。
2016年3月8日晚,大可樂創始人丁秀洪在微博中發布了暫停大可樂手機業務的公告。
相關數據顯示,2014年年初,中國的手機品牌仍有540余家。而到2014年末,140家已經消失。2015年更有媒體直接曝料,原點手機宣布解散團隊,天語手機業務接近停滯,銷售系統的部分業務員“被放假”……
大可樂是手機行業中的“草根創業者”,而另一個草根代表則是尼彩手機,它倆的關系還頗有淵源,它們有著共同的投資人蔣德才。
蔣德才在開創摩能國際之前一直從事保健品銷售和電視購物行業,掙了20 億元,同時他還從事手機無店鋪銷售業務。尼彩的掌控者盧洪波和蔣德才是20年之交的好友,兩人雖然均積累了不少的人脈渠道和資金,但他們并不想吃老本。
2010年,智能手機市場剛剛進入紅海,iPhone 4火爆的發售,直接刺激了兩人的神經。兩人一拍即合,決定進入手機行業,尼彩就此誕生。
此后的尼彩手機,以山寨蘋果外形和超低價流行于中國二三四線城市,但399元左右的價格帶來的則是“山寨機質量”和近乎不存在的“售后服務”。
2013年,有媒體相繼曝光尼彩手機店超過大半已經關店,之后尼彩便杳無音訊,目前網上也找不到任何關于尼彩生死存亡的相關新聞。
2012年6月27日,丁秀洪從網易離職,推出大可樂手機。但其后融資中,摩能國際的蔣德才赫然在列,并成為了大可樂的監事。

2014年12月,大可樂3開啟了手機眾籌模式,25分鐘籌得1600萬元,聲名鵲起。萬萬沒想到的是,大可樂3卻成為丁秀洪的夢魘。
據媒體報道,眾籌結束后,由于內存供應出現問題,大可樂3正常交付受阻。隨后,接連曝出質量問題。
此后,大可樂手機再無動作,未發布一款新品,甚至連手機諜照也未在社交網絡流出。
可以說,國內手機市場早已過了“風口”時代,在市場日漸飽和的情況下,他們要么實現品牌向上走,要么從單純比拼參數和性價比,轉變為比拼專利、服務或其他附加值,從低端走向中高端市場,要么大力尋求和開拓海外市場。
在低利潤時代,只有出貨量很大的企業才能生存。想生存的手機廠商,要么渠道有優勢,要么設計有長處。
對于那些打互聯網模式的新晉品牌,在研發上有企業支持還有機會,但門檻會高的無法企及。

結語:其實,從以上種種案例中不難發現,所有的企業都存在幾個問題:項目選擇盲目跟風、股權分配、燒錢、擴張過快、內部紛爭、高調吹牛。

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