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阿里、京東、拼多多布局調整新零售,他們到底要做什么?

傳統太極拳諺語里有“三年一小成,九年一大成”的說法,自 2016 年馬云 提出新零售概念,按理說 2019 應是新零售革命的小成之年,可業界的實際感受卻喜憂參半。在資本和巨頭的聯合加持之下,新零售儼然成為全新風口。然而,經過早期的資本亂戰、中期的線下爭奪之后,新零售的熱度似乎正在回歸平靜,取而代之的是數字經濟的出現和蓬勃發展。其實,新零售只不過是數字經濟的一部分,并且是非常重要的一部分而已。正是因為如此,我們在看待新零售的時候不能僅僅只是將它孤立起來看待,而是要站在更高的角度來看待。

阿里、京東、拼多多布局調整新零售,他們到底要做什么?

對于當下的新零售玩家來講,他們僅僅只是把新零售看成了一個類似與電商的存在,卻忽略了真正造就電商的外部條件。這才導致了很多的新零售項目僅僅只是停留在概念的高度,但是卻缺少了內在“骨架”的支撐。當用戶真正選擇這些所謂的新零售玩家提供的產品和服務的時候,真正享受到的卻是和電商差別不大的產品和服務。

真正的新零售并非只是電商的代名詞,而是有著自己鮮明的特點和意義。真正能夠笑傲新零售市場的玩家必然是能夠帶來不一樣的產品和服務的玩家,如果僅僅只是以概念來吸引用戶,但卻沒有實際意義上的突破與創新,所謂的新零售或許終將淪為概念,甚至會被市場所淘汰。

阿里、京東、拼多多布局調整新零售,他們到底要做什么?

資本和巨頭頻頻布局,新零售成熟尚需時日

當新零售的概念被提出之后,我們看到的是一場以資本和巨頭的布局為主基調的新零售大戰。阿里與京東的資本動作、沿街不斷出現的天貓小店、京東小店和蘇寧小店、資本巨鱷們的撒錢游戲……這些現象的背后其實是新零售概念的持續火爆。同布局上的火爆相比,新零售的稚嫩依然是不可回避的現實。

新技術的成熟不足以支撐新零售的落地。

伴隨著新零售的概念同時出現的是以大數據、云計算、人工智能以及區塊鏈技術,這些新技術之所以會出現的一個主要原因在于它們是支撐新零售真正發展和落地的關鍵。無論是阿里還是京東,幾乎都選擇將布局新技術看做是發展新零售的關鍵所在。

阿里巴巴斥資1000億打造達摩院、京東零售打造的技術中臺布局其實都是在將新技術看成是支撐新零售落地的關鍵環節。然而,新技術的布局僅僅只是布局而已,如果缺少了成熟作為支撐,所謂的新技術布局或許依然無法給新零售的發展帶來強勁支撐。這,正是新零售之所以會給人一種始終沒有跳出互聯網式的發展怪圈的關鍵原因。

除了新技術的布局僅僅只是停留在戰略布局上之外,新技術在落地和應用上的缺失同樣讓新零售缺少了創新性的解決方案。的確,我們看到了一些以新技術落地和應用為代表的新零售嘗試,淘寶的千人千面、數字解決方案;京東零售的營銷360解決方案……這些以新零售為標簽的應用案例的確讓我們看到了新零售本身的魔力。但,這僅僅只是一個開始,并沒有真正達到集聚式發展的成熟地步。

線上線下的完全融合依然充滿挑戰。

線上線下的融合與打通在新零售當中所占據的重要地位,最終讓很多的新零售玩家天真地認為,所謂的新零售就是線上和線下的打通與融合。由此,我們可以看到線上和線下的完全融合在新零售當中的重要地位。然而,線上和線下的融合依然處于相對初級的階段,線上線下真正完全融合依然充滿挑戰。

筆者認為,所謂的線上和線下的完全融合是線上平臺與線下實體的數據的完全打通,完全可以滿足用戶線上下單,線下取貨,實時下單,實時提貨,線上和線下真正融為一體。只有這樣,所謂的新零售才會跳出電商時代二元競爭的狀態,真正進入到一元融合的時代。現實情況卻是,線下實體店以及上游產業端口的數字化程度不高,線上和線下的打通面臨障礙,新零售的線上線下的完全融合存在一定困難和挑戰。

透過今年的雙十一,我們就可以看到線上和線下融合依然面臨挑戰的現狀。雖然一些電商平臺嘗試了多種方式來實現線上和線下的融合,但是,在實際操作過程當中依然出現了很多困難。因此,盡管線上和線下的融合為我們展示了美好的新零售場景,但是,從當下線上和線下的融合程度來看,所謂的新零售依然沒有達到成熟的地步。

B端與C端的供給與需求依然存在不對等,B2B模式依然占據主流。

我們都知道,新零售的主流的商業模式是S2b模式。所謂的S2b模式其實是針對大平臺而言的,說到底就是通過大平臺的底層賦能來改變b端,從而讓b端的產品和服務更好地為C端服務。盡管我們看到了一些大型的電商平臺開始通過技術、營銷等手段對b端進行賦能,但是,這些賦能依然沒有達到供給與需求對等的地步,B2B模式依然占據主流。

對標阿里、京東等平臺的財報,我們就可以看出B2B模式依然占據主流的現象。以阿里為例,根據2019年-2020年阿里財報顯示,阿里巴巴核心電子商務業務的營收占比依然占據整個業務的50%,新零售的占比依然弱小,只是發展勢頭較為強勁而已。可見,B2B模式的電商業務依然是電商平臺的重點。

雖然這些平臺通過深度賦能、搭建中臺等方式實現了對B端的深度賦能,但是,當下行業當中B端和C端供給與需求不對等的現象依然存在。正是因為如此,我們依然看到用戶在抱怨花了錢卻買不到心儀的商品的現象。如果這個痛點無法通過S2b的模式得到解決,所謂的新零售依然處于稚嫩的狀態,無法稱得上達到成熟的程度。

盡管我們看到了以資本和巨頭為代表的玩家們不斷布局新零售,甚至還出現了一些短兵相接的現象,但是,新零售的發展依然僅僅只是停留在布局的層面上。隨著新零售布局的逐步深入,特別是與新零售相關的流程與環節的逐漸成熟,新零售才能逐步成為發展發展主流,并且在各個玩家的業務當中占據核心地位。

阿里、京東、拼多多布局調整新零售,他們到底要做什么?

大局已定,新零售或將進入深度調整期

不可否認的是,以新零售為主要概念的玩家正在不斷涌入。這些玩家的商業模式、玩法等方面都在不斷創新,但是,整體來看,新零售市場以阿里、騰訊、京東、拼多多為代表的頭部市場格局基本上已經確定,未來,新零售的發展或將進入深度調整期。

以新零售為主打的細分市場概念將會涌現。

從大的格局上來看,新零售的勢力范圍基本上已經劃定。但是,以新零售的主要分支的概念開始不斷出現。社交新零售、內容新零售、社區新零售等概念的興起正是這種現象的直接體現,以這些概念為切入點,我們將會看到一個全新發展時代的來臨。

同新零售的大概念下,最終確立的以阿里、騰訊、京東、拼多多為代表的為數不多的頭部平臺的市場格局不同,以新零售為主打的細分市場將會出現以這些頭部平臺為后盾的新的競爭態勢。盡管從本質上來看,這依然是頭部新零售玩家在細分市場領域繼續進行爭奪的體現,但是,隨著這些細分市場的爭奪開啟,新零售將會逐漸落地,并且真正開始影響人們的生活。

新零售的不斷細分,其實是新零售真正開始尋找與人們的生活結合的一個具體體現。隨著新零售概念的不斷細分,我們將會看到新零售越來越多地與人們的生活產生聯系,并且將會真正開始影響和改變人們的生活習慣,最終將會真正破解電商時代那些無法破解的痛點和難題。

以新零售為切入點的B端改造和升級將會上演。

互聯網時代真正改變的是C端用戶的生活和消費習慣,對于上游B端的影響與改造效果甚微。這就是為什么當下電商平臺上的商品無法真正吸引起用戶興趣的主要原因所在。隨著新零售發展的逐步深入,特別是隨著新技術“骨架”的逐步成熟和完善,它對B端的改造和升級將會產生越來越多的影響。

現在,我們已經看到了一些大型的平臺通過深度賦能去改造B端產品的設計、生產等流程和環節的現象的發生。通過這種深度賦能,B端行業的生產效率不僅得到了很大程度上的提升,同樣讓C端用戶的滿意度得到了提升。未來,我們或許還將會看到以這一現象為代表的諸多新元素的出現。

以此為開端,新零售行業的競爭將會從大的市場格局之戰轉移到更深層次上的深度賦能之戰。這是新零售真正從稚嫩走向成熟的開始。當以深度賦能為代表的新零售新戰役開打,或許是真正展現新技術實力的時刻,這或許才是當下數字經濟的概念之所以會不斷火爆的更深層次的原因。

線上線下或將開始真正意義上的深度融合。

盡管線上和線下的融合是新零售最為鮮明的特點,但是,由于這樣那樣的原因,線上和線下的深度融合始終存在著很多的隔閡與障礙,甚至在很多時候線上和線下的融合僅僅只是一個概念。當新零售的發展走入到深度調整期,我們將會看到以線上線下的真正融合為代表的全新進化時代的來臨。

除了數據上打通之外,線上線下的打通還體現在購物的方便和快捷上,支付的便利性上,體驗的突破性改變上。這些線上線下的深度融合將會真正實現用戶消費的無界、無感,新零售將會真正變成一個可以看得見、摸得著的存在,而不再僅僅只是一個虛無縹緲的概念。

對于那些僅僅只是將線上線下的融合看成是一個概念,但卻始終無法找到線上線下融合的合理模式的玩家們來講,或許將會面臨很大的挑戰。隨著以線上線下的融合為突破口的深度融合逐漸展開,新零售或許將會真正開始發揮自身的魔力,而不在僅僅只是一個概念。

阿里、京東、拼多多布局調整新零售,他們到底要做什么?

想要探尋新零售的根本,要先重溫一下零售的根本;我們才能夠徐徐深入,還原新零售背后的真相。

所謂零售,即向最終消費者個人或社會集團出售生活消費品及相關服務以供其最終消費之用的全部活動。所以說,零售中包含三個關鍵因素:人(買方賣方)、貨(商品或服務)、場(交易場景)。零售的本質是流通業,是買賣;也就是說產生交易、產生流通才是零售的根本。

新零售概念最先由馬云提出,其中的“新”,即在新的技術、新的場景和新的消費理念下零售。在零售的本質上,新零售與傳統零售并無差別,這是新零售玩家中經常會搞混的一個問題。許多新零售的入局者將無人便利店、無人貨架或盒馬鮮生等等案例作為“標桿”,舍本逐末,忘卻了零售最終還是回歸商品或服務的交易,而非外在的形式。

幾年前,在回答一位投資者關于“阿里巴巴如何理解新零售”的提問時,馬云表示,所有的線上線下從業者應該向同一方向努力,即讓消費者快樂。

至今的歷史中,零售業經歷了兩次大的變革。

第一個時代,依托于商業地產的零售時代。最早可追溯到幾千年前,隨著近現代工業革命的帶動,零售業愈發多元化。

在 20 世紀之前,人們購買生活用品是一件很麻煩的事情,由于彼時商業地產概念尚未出現,無論是買糧食、油鹽,還是牛肉、酒水,要去不同的雜貨鋪、街邊小店、專營店等場所。上世紀 50 年代,美國西爾斯公司首創了郊區型購物中心,這種融商業、服務業、娛樂業為一體的購物中心很快遍及美國。

自此之后,逐漸衍生出百貨店、超級市場、大型綜合超市、便利店、專業市場(主題商城)、專賣店、購物中心和倉儲式商場等零售業態。在互聯網時代之前,這些零售業態承擔著這個世界大部分商業交易的重任。

從中我們能夠總結出一個規律,這個時代是“場”的時代,也就說零售的整體發展受限于“場”的天花板。彼時,WalMart(沃爾瑪)、Target(塔吉特)、Kmart(凱馬特)等零售商為零售業鏈條中的核心,消費者與生產商的態度并不重要。生產商想要銷售商品必須要打入這些零售商渠道,消費者也只能在零售商們所提供的有限選擇的 SKU 里選擇商品。

2010 年沃爾瑪供貨商曾向《時代周報》訴苦,因為沃爾瑪的“壓榨”利潤薄如“刀片”,而這一現象背后正因為在“場”時代里零售商過于強勢所造成。

進入 90 年代,隨著互聯網的普及,亞馬遜、阿里巴巴、京東、當當等電商平臺的崛起,讓零售進入品牌時代。

電商相比傳統零售有一個巨大優勢,那就是可選擇性更多,并且因為不用“繳納”昂貴的租金,在產品售價上電商平臺相比傳統商超也有著巨大的優勢。但從零售業態的根本變化上,電商帶來的“無限選擇權”才是真正的“殺器”。在傳統零售時代,每個消費者都有自己的活動半徑,而你的活動范圍決定了你對商品的選擇范圍。

資本和巨頭的頻頻布局的確讓新零售的發展開始越來越多地走進到了人們的生活里,但是,由于技術的稚嫩、模式的繁雜等諸多原因,新零售始終都處于不瘟不火的狀態。而當數字經濟的概念開始不斷興起時,新零售的勢頭大有被壓制之勢。其實,新零售是數字經濟的一個重要組成部分,當新零售的布局已定,深度調整期或許將會真正來臨。

新零售的關鍵是抓住自己的消費人群

相比于傳統零售業態的大而全以及電商零售的爆款思維,新零售的關鍵在于經營一個獨屬于自己的消費人群,比如說白領也好、女性也好、五環外人群也好,最重要的是你要為自己的消費人群進行一個定位,這樣才能夠確定你該走什么樣的新零售之路。

以目前大火的瑞幸咖啡為例,它所要做的就是通過“性價比”不錯的咖啡抓住都市白領人群,并在之后開發該人群的消費價值。

4月,星巴克股東貝萊德領投瑞幸咖啡的原因也正是看到瑞幸咖啡能夠復制星巴克構建一個“第四空間”,并在這個次級賽道里復制星巴克的成功。雖然瑞幸咖啡一直在虧損,但通過店址的選擇和線上運營的方式,它將把一類具備同樣屬性的消費人群“招攬”到麾下,未來其業務可以擴展到果汁、輕食等一系列生活方式消費,這正是瑞幸咖啡的商業價值。

新零售并不是什么高深難懂的概念或新生事物,它只是零售在新的消費環境、新的消費理念、新的科技技術的推動下的一個必然結果。

它是必然,但并不是必須。

每一個零售玩家,都不該高估新零售的難度,要擺脫“抄襲”和“模仿”的老路子,掌握新零售的本質,清晰自身的優缺點,圍繞目標消費人群的核心需求進行布局,這才是玩轉新零售的正確姿勢。

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