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社群電商PK平臺電商:兩大陣營六個樣本,各自的朝圣路

這是一篇只有格局、沒有結論的文章,一邊是淘寶、茵曼、三只松鼠,一邊是有贊、羅輯思維、青山老農,或痛苦轉型,或戮力新生,它們所代表的是當前平臺電商、社群電商兩大生態系統的蕓蕓眾生,變革隆隆而至,勝負尚未分明。

社群電商PK平臺電商:兩大陣營六個樣本,各自的朝圣路

歲月的車輪碾壓過2015年,站在2016年初回望,平臺電商和社群電商代表企業的行駛軌跡,正變得愈發清晰。

1月6日,作為平臺電商當之無愧的領頭羊,阿里巴巴CEO張勇對現有生意模式的預期卻是形勢嚴峻,他認為,“僅僅依靠解決信息對稱問題的商業模式”會非常迅速地退出歷史舞臺,因此,在2016年,張勇希望阿里巴巴能夠“創變未來”。

似乎是為張勇的講話做注解案例,原本與淘寶、天貓利益捆綁最為緊密的“淘品牌”們,正高喊著“出淘”口號,要么“大方”地投向社群懷抱,要么斷然走向線下,其中的代表,包括服裝品牌茵曼,也包括以堅果起家的“三只松鼠”。

與平臺電商相比,社群電商2015年走過的軌跡,則印證著“冰火兩重天”的另一番景象。有贊、微盟等社群電商平臺紛紛融資,代表企業邏輯思維、青山老農等也動作不斷、估值倍增。

有人說,平臺電商作為線下連鎖的革命者,正在成為日漸老去的“老革命”;取而代之的“新革命”,將是方興未艾的社群電商。問題是,2015、2016年度之交,“老革命”依舊雄心勃勃,積極投身移動時代,“新革命”卻又羽翼未豐,“去中心化”之后面臨的是贏利難題。

平臺電商與社群電商,較量已經開始,勝負卻未見分明。

兩大陣營的代表性企業,一邊是淘寶、茵曼、三只松鼠,一邊是有贊、羅輯思維、青山老農,他們各自在進行怎樣的探索?探索之中,各自的難點何在?劫難之后,誰又有資格贏得未來?

1、天貓、茵曼、三只松鼠:各有各的“出淘”路

一年一度的“雙十一”大促,是天貓的“年度秀”。2015年,天貓大促再次創造了912億元的當日成交記錄,而2014年,這一數字不過是571億元。

紅火的背后,阿里及其旗下的平臺早已憂患側漏。

早在1年多前的“首屆世界互聯網大會”上,針對當時剛上市兩個月多的阿里巴巴,馬云將其定格為“正經歷最危險的時刻”,他說,自己得出這樣一番結論的原因是“阿里的員工正變得自滿,停止創新并沒能成功擁抱這個移動時代的機會”。

“沒有成功擁抱移動時代”也是天貓正在遭遇的危機之一。與其主要競爭對手騰訊相比,阿里系在移動端的布局可謂先天不足,不僅沒有打造出類似微信的“爆款”產品,甚至天貓還遭遇到了來自微信的流量封殺。

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▲2009—2015年天貓“雙十一”銷售業績。

而消費正在從PC端向移動端轉移,怎么辦?2014年,阿里巴巴對公司組織架構進行調整,口號是“ALL IN 移動電商”。

然而,問題并沒有這么簡單。

一位體量不小的日化用品的副總裁對《無冕財經》表示,“公司在天貓開旗艦店流量昂貴且轉化率極低,為了不虧本,公司將天貓旗艦店外包給第三方。而目前,公司對天貓旗艦店的定位就是一個廣告平臺而已。”

一個未經證實的互聯網信源稱,800萬淘寶店鋪,真正能賺錢的已不足30萬;6萬多天貓商家,能做到保本的不到10%此外,“雙十一”期間1%的商家占了90%以上的交易額,小商家即使在“雙十一”也沒有太多成交。

除了流量費高昂,在天貓開店的綜合成本也令多數人卻步。

某天貓從業者舉了一個產品案例稱,一個出廠價40元的產品,以120元在天貓銷售,實際得出的結論為虧損,原因是,在天貓開店會發生平臺年費、天貓扣點等近十項硬成本,以及站內廣告、淘金幣抵扣等約四項軟成本。

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▲2015天貓雙十一上張勇強調全球化。

開店成本高企,流量費用變貴,移動端布局滯后,迫使天貓不得不考慮商業模型重構。

2016年1月6日,阿里巴巴CEO張勇在內部會議中稱,過去十年,阿里巴巴依靠互聯網的消費者紅利和商家紅利取得了高速發展;2016年,阿里巴巴需要賦能商家,并且尋找海外和農村兩條市場新路,總之就是要“創變未來”。

與淘寶生態休戚與共的,是眾多的“淘品牌”們。

在2014年初發生的大規模“出淘”事件中,茵曼和三只松鼠并未隨著大潮而動,如今,它們也按捺不住了。

茵曼與淘寶的淵源很深。茵曼是第一批淘品牌,也是第一批入駐天貓平臺的商家,2005年時,茵曼創始人方建華甚至被戲稱是馬云在廣州的“分舵舵主”,而在方建華本人的辦公室中,常年懸掛著一幅畫像,畫像一邊是馬云,一邊是方建華本人。

2005年起,方建華嘗試利用阿里巴巴網站做外貿訂單。2008年起,茵曼嘗試在淘寶做在線零售,從上線時只有百萬元的年銷售額,到2013年度超過5億元,再到2015年“雙十一”以超過7100萬元收官。

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▲匯美國際2012年—2014年業績情況,雖然業績有所增長,但實際上其凈利潤率卻在逐年下滑。

然而,茵曼母公司匯美集團股東搜于特公司的公告顯示,2012年-2014年間,匯美的營收分別是2.16億元、5.90億元和9.56億元,凈利潤逐年遞增為2001.70萬元、3412.53萬元和3890.77萬元,但其凈利潤率卻在逐年下滑,分別為9.3%、5%和4.1%。在線渠道的銷售成本已今非昔比,方建華承認,線上銷售成本雖仍然低于實體渠道,卻也已經很高了,兩者盈利空間并沒有很大差別。

為此,方建華開始主導茵曼“出淘”。

方建華的大動作是,推出“茵曼+千城萬店”計劃,將銷售渠道延伸至線下實體,茵曼+百貨、茵曼+ 加盟、茵曼+自營店全面作戰,自稱擁有600萬粉絲的茵曼,還為粉絲們提供了實體店面和線上店面兩種開店選擇,將社群經濟的元素也融入到了轉型之中,目標是2016年開出1000家店,增加3億元營收。

三只松鼠則代表了另一種轉型。

官方數據顯示,自2012年創立并于當年6月上線以來,三只松鼠一直依托淘寶和天貓平臺,將銷量從零做到2015年的25.1億元;截至目前,三只松鼠共獲得IDG、今日資本和峰瑞基金的共計四輪融資,融資總額約達4.7億元,目前估值達40億元。

在三只松鼠的迅速擴長的過程中,促銷成本高昂和其它互聯網品牌夾擊相伴。一方面,三只松鼠對各大電商促銷節點上廣告排量非常重視,使其擁有極高的成本代價;另一方面,與三只松鼠壯大過程相伴,2014年眾多互聯網食品品牌紛紛誕生,它們與三只松鼠模式相似,價格低廉、動輒半價促銷,對三只松鼠造成的利潤壓力可想而知。

這樣的出身背景,讓三只松鼠至今仍處于虧損經營之中。

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▲三只松鼠“雙十一”宣傳海報,2015年“雙十一”期間創造了2.66億的業績。

“出淘”已經勢在必行——在三只松鼠創始人章燎原看來,平臺電商紅利期已關閉,即使他本人也很難再創立出另一個三只松鼠,而且,未來零售必然是全渠道方向。由此,三只松鼠的線下體驗店將在全國布局至“一城一店”,最終實現社區服務,未來其線上、線下渠道的占比為7:3。

“3年前,我們發展一個線上用戶的成本是25元,現在,需要100元。”三只松鼠公關經理殷翔曾對媒體說。

那么問題來了,三只松鼠目前的忠實用戶是2000萬,要實現2016年45個億的銷售目標,其忠實用戶最起碼要增加到4000萬——想要一年內增加2000萬用戶,這計劃可行嗎?

2、有贊、羅輯思維、青山老農:“去中心化”后又如何?

“老革命”土壤中,居然孕育出了“新革命”——有贊的創始人白鴉,在2013年創業之前是支付寶的產品設計師。

針對淘寶平臺的費用高昂,白鴉曾經舉過一個案例:淘寶上一家皇冠級女裝店,30%成本是商品成本,30%成本是營銷成本,人員辦公等成本是12%,看上去毛利有20%多。但是,商家一般需要投廣告,成本是35%,如果再需要刷單的話,則成本會增加10%,那么,整個營銷成本是超過了40%,由此,而綜合下來毛利是5%-10%,扣除物流等費用,凈利基本為虧損。

在淘寶工作的經歷讓白鴉意識到,“如果商家只在糾結如何優化供應鏈、如何使生產成本更低的時候,會發現活得越來越慘,原因歸根到底就是中心化造成的。”

因此,有贊創辦的首要目的就是“去中心化”:在有贊平臺上,免費開店成為殺手锏,服務商和零售商的貨品上下架、客服、店面裝修、營銷插件等服務一律免費;而有贊自身,只是一個服務于電商客戶的微信工具和社區管理工具,移動社交屬性鮮明。

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▲有贊微商城官網頁面。

事實證明,此路可行。有贊前期的注冊商家,大多數來自于與淘寶的第二梯隊“皇冠店”。有贊運營兩年來,已有120多萬商家,近千服務商,覆蓋用戶達到近2億人,在2014年拿到經緯中國數百萬美元的A輪融資。

然而,盡管用戶數量與日俱增,作為社群電商平臺、粉絲經濟模式代表的有贊,目還仍處于燒錢階段,其每日的交易量數據,也無從查證。

有贊有沒有希望贏利?一個可以作為佐證的數據是,與有贊齊名的社群電商平臺“微盟”在2015年4月獲得了B輪1.5億元融資,估值超過8億元,按照當時公布的數據,有超過100萬家商戶使用微盟產品,日交易量突破1000萬元。

社群電商之中,有的人忙著搭臺,可是虧損;有的人忙著唱戲,已經贏利。

羅輯思維便是贏利者的代表。

2012年年底上線的羅輯思維,是最早玩出影響力的自媒體之一,它通過微信、視頻等多個渠道向用戶推送知識性的內容和主講人羅振宇的個人觀點,結果一呼百應,至今已經積累了超過530萬名粉絲。

巨大的粉絲群體催生出第一重營收方式——會員收費。加入羅輯思維的會員一年只有一次機會,會費分兩種,200元和1200元,羅輯思維歷史上的兩次會員招募活動,使其獲得了近千萬元的會費收入。

巨大的粉絲群體又催生了第二重營收方式——社群電商。比如,早在2014年6月,羅輯思維就嘗試過銷售499元/套的書籍,最終在90分鐘之內8000套售罄;此外,羅輯思維還開展過賣月餅的眾籌活動,結果日凈增粉絲達5000人,半個月內賣掉了40038盒月餅。

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▲羅振宇在極客公園上的演講。

粉絲經濟的造星效應讓羅輯思維成了資本追逐的目標。2015年10月20日,羅輯思維宣布宣布年度收入將超過1.5億元,同時宣布完成B輪融資,估值達13.2億元,由中國文化產業基金領投,啟明創投等跟投,同時柳傳志等行業大佬參與了羅輯思維的股權眾籌。

盛名之下,流言四起。

就在羅輯思維融資前后,網絡上流傳著兩篇文章,標題分別是《羅輯思維的騙局》、《羅輯思維的“地下江湖”》。前者將羅輯思維概括為“有一種濃濃市井味”的過度營銷,后者則通過一系列事實得出結論,“羅輯思維的社群江湖里,有生意、有人脈、有領袖、有品牌、有騙局、有道義,還有佛法,但一切都無關知識。”

在后一篇文章中,還講述了一個頗為有趣的故事:宋波是河南安陽的一個醫生,2013年底花1200元人民幣買了羅輯思維鐵桿會員資格。一年后第三期會員招募時,他不再續費,于是被從官方的羅輯思維微信群踢了出來,“這個感覺,和被傳銷群踢出來,差不多。”

似乎是在印證會員的續費難度,就在宣布完成B輪融資的同一天,羅輯思維也宣布,從2016年1月1日開始起,現有的66000名會員將成為終身會員,永久免收會員費,并且暫停會員招募。

羅輯思維所受的爭議,終究因為它是一家“輕資產”類型的公司——一個互聯網知識社區,或者說就是一個微信號,不過就買了總價值1.5億元的會員卡、圖書和月餅,憑什么價值13.2億?

與羅輯思維的“輕資產”形成對比,誕生于廣州的一家社群電商青山老農,走的卻是“重資產”的路子。

創辦于2013年底的青山老農,其團隊背景是品牌公關和整合營銷公司。服務過湯臣倍健、王老吉的創始人邱曉茹和她的團隊,并沒有從擅長的傳播入手創業,卻走了一條“自建一切”的路子——

自建團隊,組建至今已經形成包括產品、商務、技術、內容、社群在內的8個中心,共有員工近百人;

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▲青山老農平臺發展情況。

自建產業鏈,從原材料采購,到工廠加工,到包裝設計,到倉儲物流,其自有品牌產品已經覆蓋了花草茶、凍干水果、美容護膚、滋補養生、家居家紡等近百個SKU,另外還分銷其他品牌的產品近百個SKU;

自建內容,2015年3月至今開通“我的花草生活”、“青山老農”、“青素窩”等自媒體號,粉絲用戶數超80萬,建立興趣社群超過200個,培養了超過5萬個深度用戶;

自建渠道,自媒體矩陣聚集、過濾用戶后,青山老農發動粉絲代言開出了近萬家微店,自有商城上線兩周,注冊會員2萬人,月均銷量正在以30%以上的速度遞增;

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▲青山老農部分團隊。

更重要的是,青山老農的創業使用的是自有資金。投入了幾千萬元自有資金后,青山老農只是進行了兩輪內部融資,將估值鎖定為5億元,目前尚無真正意義上的外部投資加入。

“青山老農聚焦的是都市知識女性群體,倡導的是‘植物素生活’理念。”邱曉茹說,“2016年會集中抓健康服務類產品整合、線下的區域舵主延伸、產品及服務的反向定制三大塊工作,實現公司從重變輕。”

從做智業公司到做實體電商,邱曉茹和她的團隊看中的是社群經濟的機會:移動互聯網時代,產品得以“一鍵到C”,成本環節都最大程度地被“去中間化”,現在要做的,就是快速實驗,早日實現盈虧平衡的閉環。

為了輕裝前進,青山老農正在極力地減輕運營成本,從2015年的月均200萬降低到了100萬以內。問題是,完全自有資金的前提下,百萬元的月消耗也是不小的壓力,沒有風投的加入,“重資產”的社群電商能走多遠?

“目前我們儲備了1000萬元以上的資金,現在最緊要的,就是利用這段時間拉升線上銷售額、拓展線下渠道,并利用用戶基數發展附加值高、庫存壓力小的服務業產品,努力向贏利方向靠攏,”邱曉茹說,“對外部投資,我們的態度也是開放的,跟一些知名基金也一直有接觸。”

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