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“TO C”的社交電商,一直做著“TO B”的事

對于社交電商平臺而言,核心競爭力應該是什么?是應該擁有大B嗎?還是應該擁有強大的供應鏈?再或者擁有強大的成體體系,能夠讓每一個用戶都有成長為B端的上升通道?

“TO C”的社交電商,一直做著“TO B”的事

“社交電商”這個火爆了資本、平臺、商家的詞語,對于普通的C端用戶來說,社交電商對他們并沒有太大的感知。資本看中了這是個新的商業機會,商家看中了平臺能幫住賣貨,平臺看中的不是C端用戶,平臺看中的是一些小“B”,就是平臺的付費會員或者說是大的團隊長。

這些大的團隊長大多有微商的經歷,已經被市場教育的很成熟,尤其是新《電商法》的實施,對于這部分人群而言,她們需要迫切的轉型,這批人是個龐大的群體,在平臺眼里就是一個大的流量入口。尤其是對社交電商平臺而言,誰要是擁有了這批人群,平臺的帶貨能力會蹭蹭的往上走。

這也是各大社交電商平臺為何在千方百計的討好小“B”。在這些小B的內部,他們有明確的分工與粉絲群管理,這些粉絲群是小B的資本,也是小B能夠與平臺談條件的底氣所在。小B的能量有讓平臺起死回生之效。

君不見四大店主救活某社交電商平臺;君不見某社交電商平臺銷售額被頭部B端牢牢把控;君不見平臺政策出臺必須平衡頭部B端利益。B端的強大有時會成為平臺快速發展的基礎,但有時也會成為平臺發展的一個隱患。

對于社交電商平臺而言,核心競爭力應該是什么?是應該擁有大B嗎?還是應該擁有強大的供應鏈?再或者擁有強大的成體體系,能夠讓每一個用戶都有成長為B端的上升通道?

一、社交電商的模式分析

如今社交電商已經演變出多種運營模式,并且進入了多模式共存的快速發展時期。

模式一:拼購類社交電商。

不知從什么時候開始,在自己的圈子里出現了一些“拼團”、“幫我砍一刀”的各類信息。

拼多多的出現打破了以往由商家生產完產品后再給買家選擇的B2C模式,而是以C2B模式為主,即通過買家先行拼團后選擇要的商品和價格,賣家再通過數據來確認生產數量、是否接單的行為。

這種“分享+拼單”的方式,一方面用很少的成本獲得曝光和訂單,另一方面給予消費者優惠,能夠吸引大量商家的入駐和用戶。

低價營銷是拼多多的核心競爭力,也因此拼多多是從下沉市場起家,通過砍價、拼團、拆紅包等方式讓用戶量飛速提升。

模式二:會員制社交電商

電商平臺的會員服務由來已久,從最早的亞馬遜到京東、阿里。而云集作為會員制社交電商的代表,成為了社交電商行業上市的企業,其以S2b2c的模式連接了供應商與消費者,實現了商品流通。

目前像云集、貝店、斑馬會員、未來集市、粉象生活都是這種形式。會員制社交電商實際上是微商的升級版,在發展初期,大量的傳統微商涌入,推動行業的發展。

但在早期個人微商模式下,店主需要自己完成商品采購、定價、銷售、售后的全流程,在分銷平臺(S)誕生后,店主(小b)可以不介入供應鏈,僅僅只需要利用社交關系分享維護獲客與運營就能夠完成一整套流程。

正因為如此,會員制社交電商的優勢來自于分享裂變所帶來的獲客紅利。小b端的成敗決定了S端的成敗,所以平臺需要通過各類方式,如晉升、激勵機制等讓店主獲益,推動店主進行拉新和商品推廣,有效降低了平臺的獲客與維護成本。

而小b端的爭奪和培養,也是各個S端的首要任務。

模式三:內容類社交電商

隨著小紅書、抖音電商、淘寶直播的迅速崛起,內容類社交電商也成為社交電商的主力軍。

2014年,小紅書推出自營商城“福利社”,將內容社區升級為社交電商。2016年下半年,小紅書拓展了第三方平臺和品牌商家。直到現在,小紅書一直沿用自營電商+第三方平臺的業務模式。

模式四:拼團類社交電商

在社交電商持續火爆發展的狀況下,從業者不斷為行業加碼,更是為社交電商畫出了一條新跑道——社區(群)拼團。

最早期的社區拼團是以水果為切入口的,隨后拓展到生鮮類產品。這兩類作為最擔心滯銷的產品,最大的需求便是實現快速銷售,并且減少商品的損耗,因此降低配送時間,減少中間層級,減少庫存是它們決勝的關鍵。

社區拼團圍繞人群消費而展開,通過微信群進行拼團,把一個小區的人或者自己的親朋好友等近距離且有共同需求的人聚在一起,在微信上下單后再根據訂單發貨。

但拼團類社交電商也存在巨大弊端,因為一切交易都在小程序和微信群里進行,產品的質量無法得到保證,會讓消費者的體驗感大打折扣。

其次隨著社區拼團的迅速崛起,關于團長的競爭也日益激烈,團長的裂變能力便是社區團購獲客的核心能力。而當商家擁有優質團長、大量獲客后,如何能夠可持續發展,也是值得思考的問題。

二、平臺的護城河到底是什么?

當前,隨著行業走向成熟,一方面,會員制電商的分銷模式類似傳銷,有極大的政策風險,平臺將向合規化轉型,降低分銷層級,專注帶貨能力將是關鍵。

另一方面,擁有分銷能力及意愿的小b端畢竟有限,當平臺對這部分人的滲透到達一定程度后,平臺的裂變能力將遇到天花板,此時行業的競爭又將回歸中后端的供應鏈及服務能力。

會員制社交電商指在社交的基礎上,以S2b2c的模式連接供應商與消費者實現商品流通的商業模式。

分銷平臺(S)上游連接商品供應方、為小b端店主提供供應鏈、物流、IT系統、培訓、售后等一系列服務,再由店主負責C端商品銷售及用戶維護。用戶通過繳納會員費/完成任務等方式成為會員,在不介入供應鏈的情況下,利用社交關系進行分銷,實現“自用省錢,分享賺錢”。

會員制社交電商的平臺的運營可以分為兩大階段:在前期通常以快速規模化為目標,通過獎勵機制及爆款運營,吸引種子會員的加入并快速裂變;

但具有分銷意愿和分銷能力的人群是有限的,發展到一定階段之后,店主的拉新裂變能力會逐漸疲勞,進入瓶頸期,店主能從平臺獲得的收入會從以拉新費為主轉向以銷售傭金為主。平臺需要擴大品類覆蓋范圍,以優質的供應鏈與精細化運營來實現業務的持續增長。

較高的傭金比例是激勵店主分銷熱情的核心手段,但高額的分銷渠道費用將增加售價降低消費者的購買欲望。如何實現擴展品類、保證會員權益和穩定毛利率三者之間的平衡成為會員制電商平臺發展到成熟穩定期時必須面臨的挑戰。

擁有分銷意愿及能力的人群數量是有限的,隨著行業的快速發展,會員制社交電商平臺對這類人群的滲透達到較高的水平之后,平臺裂變的能力將逐漸走向枯竭。

通過提升供應鏈與中后端服務能力,以更加物美價廉的商品及優質的服務來吸引更多用戶消費,將成為會員制社交電商平臺的發展重點。

三、萬萬不可觸碰的“私域流量”

對于社交電商企業而言,要重視一個問題,小B的粉絲是屬于平臺的還是屬于小B的?

當然,毫無疑問,這個粉絲屬于小B的,一旦平臺對粉絲的歸屬問題有過動搖,那會造成平臺小B的集體出走。換言之,平臺要做的就是服務好小B。

平臺可以為小B提供更多的粉絲流量池,但是小B的粉絲群卻不是平臺說動就能動。這個資產是小B的,不是平臺的。

當然,如果一個平臺任由私域流量無限發展,極有可能會影響到平臺的體驗和商業利益。

比如一個微信號能加滿5000個好友,不少企業利用微信的龐大社交網絡形成輻射。一個多層金字塔的結構中,如果一個人發展5000個下線,一個企業能控制的私域流量就是驚人的天文數字。

但是,微信會嚴格控制這種“類傳銷”的多層分銷結構。其做法簡單粗暴而有效,無論是否有入會費、拉人頭、團隊計酬這些特征,只要有分銷層級,都不許超過兩層,將出問題的可能性限制在最低。

目前來看,平臺希望有越來越多的小B產生,如果一個平臺只是單個存在極少數的大團隊長,那一些政策的制定也必將被掣肘。小B之間也應該有合理的競爭,而不是某天小B成為威脅平臺發展的存在。

想要解決此問題,平臺就需要有強大的賦能成長體系,讓中腰部的用戶能夠成長起來。這才是一個相對完善的機制。

如果把社交電商平臺和小B之間的關系比作一個叢林,那么這個叢林里面既要有領導者,能夠聽從號令,但也要有一種晉升通道,允許有人去挑戰,在競爭中往前發展。當然,在競爭的過程中,小B也會面臨別處的誘惑。

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